新闻中心,厦门大学出版社-pg娱乐电子游戏

　　[摘 要] 中小出版社当下面临着诸多相同的困境,本文从战略入手,试图为中小出版社摆脱困境寻找一条可行之路。中小出版社的战略构架主要包括产品战略、渠道战略、品牌战略、人才战略、激励战略五个方面。这五个方面环环相扣,是出版社展开战略思考并做大做强时必须考虑和面对的。

　　随着出版体制改革的日益深入,出版社与市场的对接也日益无缝化。在出版形态正在发生重大变革、竞争白热化的当下,出版社的分化、合并重组已驶上快车道。所有的出版社都在重新进行战略定位、流程再造、机制创新和品牌推广,以适应新的竞争格局。

　　在出版转型和市场化浪潮中,中小出版社无疑是汪洋大海中的舶板,备受各方关注。个中原因有二。其一是中小出版社数量众多,是出版产业重要的组成部分。目前我国出版社共有573家(含副牌社34家)。其中,年生产码洋一亿元以下的出版社约412家,年出书品种500种以下的出版社约445家,分别约占出版社总数的72%和78%。其二,出版产业的发展和繁荣,体制改革的成功与否,不仅是体现在中国诞生了多少家百亿级的出版集团,更重要的是有多少家中小出版社在浴火中重生,焕发新的生机和活力。

　　在出版市场化浪潮中,中小出版社遭受的冲击最为强大,而其承受力又最为脆弱。这种脆弱首先是“先天不足”造成的。大量的中小出版社至今仍有严重的生存路径依赖,比如“教材依赖症”,其利润来源和生存手段主要是教材、教辅。随着教材限价、招标、政府采购、循环使用等多种政策和措施的推行,中小出版社的利润空间变得极其有限。这种“先天不足”还表现在出版社的专业分工上。中国的中小出版社表面上看起来门类齐全,从教育、文艺、社科、美术,到少儿、辞书、音像,每个省的设置整齐划一,一应俱全。但这大多是计划经济时代的产物,并不是市场分工的结果。“国”字号的出身,让这些出版社或多或少地存在体制、机制陈旧,创新不足,远离市场等问题。

　　中小出版社的脆弱还与其后天的“不作为”有关。近年来,在中国的出版界中,不乏有中小出版企业异军崛起,做大做强,成长为业界领军的案例。外语教学与研究出版社、接力出版社、机械工业出版社无疑是其中的佼佼者。但有相当数量的中小出版社却无远虑和忧患意识,仍旧按部就班,不思进取,以“吃教材、吃教辅”为荣,甚至以“卖书号”为生。这就不难理解为什么有一些中小出版社“空壳化”,自主知识产权几乎为零,资金匮乏,人才流失严重。

　　大型出版社的强者通吃,民营策划机构的咄咄逼人,国外出版巨头的虎视眈眈,渠道的店大欺客、挤压和蚕食中小出版社的利润空间,数字出版的方兴未艾,纸质图书阅读率的急速下降……这就是中小出版社面临的外部形势和环境。没有清晰、持续盈利的产品集群,人才、资金、技术的三重短缺。这就是中小出版社的现状展现。中小出版社如果不重新审视自身的处境,在困境和忧患中奋起直追,面临的将是边缘化和生存问题。

　　中小出版社的发展问题,不是头痛医头,脚痛医脚的问题,应从“本”入手。这个“本”在我看来就是战略。战略是什么?战略就是“企业的核心目标和为实现目标而采取的必要行动序列和资源配置”[1]。简言之就是“做什么”“如何做”“成为什么”的问题。一个成功的出版企业必须有一个正确的战略规划。外语教学与研究出版社的战略定位是做全国规模最大的专业外语出版机构；机械工业出版社以多领域、多学科的大型综合性出版为宗旨；华东师范大学出版社则秉承以教育为本、走大教育之路的理念；人民文学出版社以出版高档次、高品位文化图书为主,兼顾通俗性读物和图书出版的系统性和系列化。正是有了清晰的战略定位,并一以贯之,最终实现跨跃式发展,成为业界的领头羊。所以,有了正确的战略才能有正确的方向,有了正确的方向才会有正确的思路和出路。反观很多出版社将“传承文化为己任”“追求卓越”“合作共赢”“尽善尽美”作为自己的企业战略和社训,未免有些口号化和空洞化。

　　中小出版社的战略定位应以市场和读者需求为导向,在坚持正确导向的前提下,以盈利的最大化为目标,这样才能实现出版社、读者、渠道等多方共赢。基于这样的前提和出发点,笔者认为,中小出版社的战略定位应从产品战略、渠道战略、品牌战略、人才战略、激励战略五个方面入手。

　　1　产品战略

　　打造产品线是出版社赖以生存的根本,没有产品和产品线的规划,出版社就会茫然不知所措。而好的产品线却能够有效提升出版社的竞争实力,甚至成为出版社生存和发展的支柱,为出版社带来稳定经济收入的同时,更让其在出版界占有一席之地,赢得市场和读者的认可。近几年发展迅猛的民营图书公司共和联动,精益求精于对生活健康类图书系列的打造而收益颇丰,其打造的“国医健康系列”“不生病的智慧系列”名动出版界,成为众多出版社的对象；无独有偶,大型民营出版发行企业新经典文化公司专注于国内外名家、名著的包装整合,其出版的张爱玲、路遥、三毛、张小娴等名家作品,火爆全国；中信出版社近几年着力于经管图书的打造而迅速做大做强。

　　中小出版社发展的路径依赖(依靠教材、教辅),以及人才、资金、技术的短缺,注定其在进行产品战略定位时应特别警惕两个误区。第一是规模化。规模经济是当今出版界乃至各行各业的时髦词汇,仿佛产品只要上了规模,出版社就活了,就能走上发展壮大的康庄大道。但居高不下的退货率和库存、出版的同质化引发的低折扣倾销、出版社对渠道话语权的日渐式微,读者对多如牛毛的“世界名著”“文学经典”“满分作文”“黄冈读、写、练”无所适从的时候,规模化就不再是一用就灵的灵丹妙药。对于具有独特属性的文化产品来说,规模化发展更适用于具有多年积累和拥有大量知识产权的出版社,如商务印书馆、外语教学与研究出版社和人民文学出版社等大型出版社。第二是多元化。鸡蛋不能装在一个篮子中,分散经营更能分散风险。这是多元化经营的出发点。对于大型出版社来说,这未尝不可。但对于中小出版社来说,不是有几个“蛋”的问题,而是“蛋”有限或者没有的问题,又如何将“蛋”放进好几个篮子,更遑论多元化经营?

　　战略管理大师波特曾将公司战略定义为三种:总成本领先战略、标新立异战略、目标聚焦战略。后两种战略值得中小出版社采用。即集中本单位的财力、人力和专业积累优势,以精准的目标读者群定位为出发点,在出版细分市场的某一个领域或者几个领域取得突破,从而由点到线、到面、到网取得比较竞争优势,做强自己,继而形成自己的核心竞争力。当下出版界流行的一句话就是“专、精、特、新”,与标新立异战略、目标聚焦战略有着异曲同工之妙,是所有中小出版社的圭桌。“专”就是做自己最擅长的事；“精”就是集中优势兵力,而不是四面出击；“特”就是有特色,是别人无法模仿和学会的核心竞争优势；“新”就是不断创新,与时俱进。

　　当下出版市场的每一个领域,都有激烈的竞争,都有淘金者进入,但整个出版市场还远未进入成熟和垄断阶段。根据开卷的有关数据,市场占有率排名前10的出版社,整体市场占有仅占整个图书市场的16%左右,排名前60名的出版社市场占有率之和也才达到市场总额的50%左右,远低于欧美一些国家的数据。这种“强者不强”的竞争格局,为众多中小出版社提供了成长空间。笔者认为,中小出版社在产品战略上选择标新立异战略、目标聚焦战略,应该能够大有作为。

　　2　渠道战略

　　内容为王,赢在终端,已经是出版界的共识。前者说的是产品的重要性,后者说的是渠道的不容忽视。出版社如果只重视产品而忽略渠道建设,就如雄鹰缺了半边翅膀,少了搏击苍穹的动力。当下图书发行业态相对过去已经发生了重大变化,主要表现在:新华书店连锁化步伐明显加快；民营批销商处境艰难呈萎缩状；独立书店经营难以为继,倒闭现象屡屡发生；网上书店诸如当当、卓越等异军突起,规模、影响力日益扩大,对实体书店形成强烈冲击。发行业态的重大变化对出版上游的影响也是巨大的,“店大欺客”的现象时有发生。经销商以自己强大的分销能力、终端卖场的控制力和对读者的影响力,使其在与出版商的合作中处于绝对的“甲方”地位。不对等的合作,难免会出现退货没商量、拖欠账款、取消出版社主发权、强迫出版商降折扣、收取进场费、恶性竞争等现象。发行业态的重大变化,将中小出版社逼进了严峻的现实之中。面对强大的经销商,中小出版社无疑是在与“狼”共舞。但只要中小出版社渠道战略得当,仍有很大的发挥空间。

　　中小出版社的渠道战略应以控制风险为前提,按照自身的产品战略来布局和设置,以适应产品战略为目的。中小出版社是在“专、精、特、新”的战略下从事出版,受制于自己的规模、人力和物力。中小出版社的渠道建设不可能像机械工业出版社、清华大学出版社、外语教学与研究出版社那样,广泛布局,普遍撒网，在面上做宽,在线上做精做深,从而实现图书销售的最大化。他们最适合的是采取最优化战略和精耕细作战略。

　　最优化战略就是中小出版社对渠道的选择不贪多求全,而是以最适合为考量标准。每个省选取两至三家代理商为宜,尽量减少渠道管理的幅度。除了回款能力和诚信度这些基础因素外,中小出版社选择渠道代理商应从以下几方面考虑:该渠道对本社的图书是否充分重视,是否将本社列入a类客户,对本社的图书是否充分了解,图书覆盖是否充分、有效等。

　　精耕细作战略就是出版社对传统粗放式经营发行模式的反正,主要从如下几个方面着力:一是加强终端控制,注重图书的营销和卖场的促销；二是铺货注重区域市场的需求,精准发货,控制退货率；三是注重终端销售信息的收集,勤于补货,同时为加印提供依据；四是关注新型发行业态,积极与网上书店诸如当当、卓越开展合作；五是注重图书馆馆配等直销网络的开拓。

　　3　品牌战略

　　品牌是什么?“品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形资产,它的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合,增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象”[2]。简言之,品牌就是消费者(读者)对一个企业的认同和依赖,是企业内在价值、产品质量、品质、信誉的全面展现和凝聚。这就如我们经常将海尔与其冰箱、格力与其空调、联想之于电脑画上等号一样。

　　与其他行业的消费者事先知道品牌再去购买产品不同,出版社更侧重也更擅长于单个产品和作者的营销推广,对品牌的运作既不擅长,也着力不多。能被读者广泛认同和熟知的出版社除了商务印书馆、三联书店、人民文学出版社等,读者心目中的出版社品牌并不多。大多数读者购书的动机都是源于对某位作者、作品或者某个选题的认同,而不是基于对出版社的认可。从市场学的角度来看,如果一个行业缺乏自己的品牌群,这个行业的成熟度和发展程度是受人质疑的。

　　近几年,许多大型出版社已经开始把品牌推广作为一项重要工作去实施,并且取得了不俗的业绩。例如外语教学与研究出版社与中央电视台联合主办的“cctv杯”全国英语演讲大赛,该活动就是出版界品牌成功运作的一个经典案例。该活动在全国产生了广泛的影响,极大地扩张了外语教学与研究出版社的品牌影响力。

　　中小出版社囿于自身的现状,很难有诸如外语教学与研究出版社之类的品牌运作能力,但依然有运作的空间。中小出版社的品牌战略可以从如下两个维度展开。

　　其一是出版社自身的品牌运作。中小出版社可以通过自己在某一细分领域的强劲竞争力和比较优势,依靠自己独具特色的产品和产品线,打造独具特色的品牌形象。首先是以品牌产品吸引渠道和作者。如笔者所在的长江文艺出版社在历史小说、名人传记、青春文学方面一直走在全国同行前列,以至于许多作家都以在长江文艺出版社出版历史小说为荣；当下许多名人和青春文学写手的作品非交由长江文艺出版社出版不可。渠道对长江文艺出版社出版的历史小说、名人传记、青春文学也是信心满满,要货足,铺货及时到位,对终端推荐不遗余力。同时长江文艺出版社通过对作品、作者的强势营销和“文学之新”选拔赛等一系列活动定格出版社在读者心目中的形象,形成出版社的品牌。

　　其次是打造出版社的品牌编辑。当下的出版界有两个值得深思的现象,一是一些作者事先打听某位编辑的大名,知道他包装了某位名家,做成了某本畅销书,然后才知道其所在的出版社,按图索骥找上门来寻求合作。另一个就是当某位名家的稿子交到出版社时,经常有作者指名某位编辑担任其书的责任编辑。这些现象说明,在出版这一具有高度创意化、人性化和能动化的行业中,人才是可以作为品牌打造并为出版社形象的提升提供动力的。出版社应该通过多种渠道和灵活多样的方法,诸如媒体宣传、编辑和作者的联谊互动、派遣编辑参加多种类型的研讨会等方式将优秀的编辑推向前台,提高其知名度,巩固其与作者、读者的相互信任和依赖的关系,从而打造出版社的品牌编辑。

　　4　人才战略

　　联想董事长柳传志曾说过这样一段话:一是不赚钱的事不干；二是有钱赚,但投不起钱的事不干；三是有钱赚,也投得起钱,但没可靠的人去做的事不干。被誉为世界最佳ceo的前通用董事长杰克?韦尔奇,对人力资源的研究极其狂热,他60%至70%的时间都花在人才运作上,并因此铸就了通用的辉煌。两位管理精英的经验告诉我们人才是企业之本,出版社亦不例外。一个企业的战略如果没有人的参与、胜任,实际上就是无效战略。无论是出版社的产品战略或品牌战略,最终都需要具体的人来执行和贯彻,有了人才恃别是有了能够正确理解出版社战略并能创造性执行的人才,出版社才能有活力和竞争力,才能有未来。人才是出版社的立社之本和发展之源。外语教学与研究出版社是目前规模最大的专业外语出版机构和大学出版社,成立之初发货码洋仅一千万元。其发展壮大很大程度上得益于李朋义及其团队的杰出才能。近几年迅速走红业界的长江文艺出版社和接力出版社更离不开金丽红和白冰的加盟。众多中小出版社最喜欢抱怨的是缺钱,理由很简单,没钱就没法投资生产。笔者认为,人才缺失才是制约中小出版社发展的关键所在。主要体现在如下几方面:一是管理、经营人才缺乏。导致的后果是出版社既无战略,也无章法；既不能协调各方利益,也无创新、激励能力；出版社业绩惨淡,矛盾丛生；员工人心涣散,无所事事。二是策划编辑、发行人才、营销人才缺乏。直接后果是出版社既无满足读者需求的产品,也没有掌控渠道的能力,更没有将产品、价格、渠道、促销前后整合,通盘考虑的营销意识。三是复合型出版人才缺乏。中小出版社目前多的是观念还停留在计划经济时代的“案头编辑”,少的是既懂策划又懂营销,既能在传统出版领域长袖善舞,左右逢源,又能知晓数字出版,融入数字出版时代的复合型人才。

　　由上可见,当前,中小出版社对人才的需求和渴望比任何一个时期都迫切,出版社人才战略的建构应该遵循如下原则:对内以发现和培养人才为基础,对外积极招聘自己所需并和自己出版理念相近的人才；积极打造人才脱颖而出的平台；以情动人；以公平、公正、可行的激励机制留住人才；以pg娱乐电子游戏的文化凝聚人才。

　　5　激励战略

　　员工努力向上的动力来自哪里?按照马斯洛的观点,人有生存、安全、归属、自我实现和社会认同的需要。员工自身的内在需求促进其主动性的发挥。持续的激励能促使员工强化对自身需求的认同,并能使员工对工作产生持续的激情和忠诚。

　　企业是一个有机体,企业战略的核心是由“做什么”“如何做”“由谁做”三要素组成。其中,关键是解决由谁做的问题。道理很简单,没有企业员工的参与、了解、执行,再好的战略也只是一句空话。如下报道经常见诸报端:某个出版社或者出版集团通过体制机制创新,打破大锅饭束缚,树立起业绩和薪酬挂钩的机制而焕发活力。我们身边也发生过这样的现象:某位同仁在某社业绩平平,无用武之地,跳槽之后却能在其他社大展拳脚,成为能人。同样的员工,从事同样的工作,为什么有这两种截然不同的表现?个中原因很多,但关键一点,就是出版社激励机制的有效性问题。

　　相对于很多成熟型出版社,大多数中小出版社的激励机制还停留在计划经济时代或者是大包干时代的多劳多得、少劳少得,而不是按照市场经济和现代企业的需求进行设计和规划的。中小出版社激励机制的建构,应以发现员工能力并提供良好平台促使其自发、自觉地为出版社服务为前提,成功的标志就是员工在出版社是否有成就感、成长感和成员感。也就是说,员工的成绩是否得到出版社的承认,员工的能力是否得到提升、员工是否以出版社为荣有强烈的归属感。中小出版社激励机制的设计应该遵循如下原则。

　　首先是业绩导向原则。也就是以结果为导向的门标考核原则。个人的业绩直接决定员工在出版社的地位和其取得的报酬。

　　其次是长远性原则。也就是要克服短期行为,为出版社的长久发展计设计考核战略。比如少数中小出版社为了短期的经济利益,允许编辑买卖书号,或者一味迎合读者需求出版低俗之作而不是引导、净化市场。这些短视行为是无利于出版社发展的。

　　第三是清晰性原则。要警惕掉进错误的激励陷阱。出版社的激励机制应该明确告诉员工出版社提倡什么,鼓励什么,反对什么,禁止什么。员工能明确知道自己在做什么和应该做什么。所以当激励政策没有达到预期效果,甚至和预期大相径庭、南辕北辙时,出版社首先考虑的是自己的设计是否明确可行,原则是否正确。

　　第四是人本化原则。中小出版社都有做大做强的冲动和欲望,为此都尽可能希望员工能将自己的聪明才智彻底释放,为出版社服务。这本无可厚非,但少数出版社视员工为赚钱机器,出版社和员工的关系扭曲为纯粹的经济关系。出版社对员工的需求考虑不多或者不周,激励机制侧重于物质奖励,而轻视员工归属感的培养；重视员工短期创利的多寡,缺少对员工的培训及对其职业生涯的长期规划。这种激励机制过于急功近利,应本着成长、成就、成员的人性化原则来设计。

　　第五是正向激励原则。在激励战略中,只有手段运用的失误,没有员工行为的错误。员工都愿意做受到奖励的事,所以,中小出版社在激励制度的设计上应以正向激励为主,谨慎使用负向惩罚。尤其应杜绝惩罚过多,而使员工产生抵触、消极怠工等消极现象。

　　中国的出版界不仅需要“航空母舰”,也需要“舢板”乘风破浪,这才是富有生机和活力、完整的出版界。中小出版社虽然面临危机和挑战,但只要正视现实,化压力为动力,构建符合社情的战略框架,并配之以高效的执行力,就一定能在惊涛骇浪中劈波斩浪,开辟出一片全新的天地。　（作者尹志勇单位长江文艺出版社）

　　注 释

　　[1]钱德勒.战略与结构[m].昆明:云南人民出版社,2002

　　[2]张红林.维护好品牌的“心智资源”[j].今日工程机械,2009(6):1